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四年的中国服装品牌年度大奖巡礼中，我们发现了这样一些面孔。
它们如同磁石，与年度大奖之间形成了微妙的磁场。每一年，它们如约来到大奖的考场中，与同屋的考生一起，忘记先前的“优等生”身份，认真填写着每道考题。
在幸运与必然之间，它们总能得到一些“奖状”。不过，“奖状”并不是我们关注它们的主要原因，我们感兴趣的，恰恰是为什么时光荏苒，它可以处乱不惊，且能更加闲庭信步？
我们发现，它们的手头珍藏着一本词典。在这本词典中，工工整整地书写着“风格”、“品质”、“营销”、“价值”、“创新”、“公众”、“策划”……显然，它们并不满足于某个“单项成绩”得“A”，而是将这些词汇一一纳入胸怀，为己所用。
长远的战略+行之有效的策略，乐此不疲的创新姿态，以及在荣誉面前的清醒意识，它们顺应时代，同样也拥有了抗争时代的生命力。
雅戈尔
年度大奖获奖史：2003-2004中国服装品牌公众大奖；2004-2005中国服装品牌成就大奖；2006-2007中国服装品牌营销大奖；2006-2007中国服装品牌公众大奖提名奖。
它带给我们什么？
自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。到2007年为止，雅戈尔衬衫平均相对综合市场占有率为12.32%，连续12年居同行业。西服综合市场占有率13.31%，连续7年居同行业。
2008年，雅戈尔正在用数字进行一场关乎服装“主业”的自辩。
1080万件销售，销售增长19.56%，利润增长70%，资本回报率18%，1.2亿美元并购新马集团，25亿“造球”工程……从脚踏实地的产品研发，到潜移默化的品牌推广，一切都表达出一个“”品牌试图去除品牌老化，谋求“时尚”话语权的种种努力。而以1.2亿美元的代价，入主美国第五大服装企业KWD旗下最主要的两家企业—————新马集团和斯马特公司，以渠道整合购得国际市场的入门券，也正在成为雅戈尔谋求国际化“变脸”的重要手段。
雅戈尔的低调与谋略给予了我们这样的启示———也许，我们并不缺乏资源，只是缺乏整合资源的能力，未来，加强上下游协同创新能力，充分发挥产业链优势，瞄准“技术”与“渠道”，辅助以资本的工具，将帮助中国服装品牌在未来的国际竞争中占据更强的主动性。
美特斯·邦威
年度大奖获奖史：2003-2004中国服装品牌营销大奖；2004-2005中国服装品牌策划大奖；2006-2007中国服装品牌公众大奖；2006-2007中国服装品牌成就大奖提名奖。
它带给我们什么？
1995年4月22日，温州解放剧院家“美特斯·邦威”专卖店开设。2005年，周成建带领美特斯·邦威集团实现销售收入30亿元。2008年8月28日的深交所，美特斯·邦威上市。
1998年，美特斯·邦威开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团总部正式启用，借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。
在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，美特斯·邦威全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，在年轻消费群中树立了相当稳固的品牌形象。
美特斯·邦威健康扩张的一个诀窍在于———“直营”与“加盟”两条腿走路，在终端树立标准化管理模式的同时，依托社会资源的力量达到迅速扩张的目的。同时，信息化建设也成为美邦服饰的独门武器。唯有现代化的管理手段和标准流程，才能匹配企业的“现代化”梦想。
波司登
年度大奖获奖史：2003-2004中国服装品牌价值大奖；2004-2005中国服装品牌公众大奖提名奖品牌；2005-2006中国服装品牌公众大奖；2006-2007中国服装品牌价值大奖提名奖；2006-2007中国服装品牌成就大奖。
它带给我们什么？
2007年是波司登的丰收年。9月11日，波司登荣获“世界”，这是中国服装界个“世界”，彰显了中国品牌的世界影响力；10月11日，波司登在香港股市成功上市，进军资本市场，立足海外融资、融智，为波司登国际化掀开了新的篇章。
同一年度，波司登获得了中国服装品牌年度大奖的“成就大奖”。评委们给予了波司登这样的评语———“一个品牌能够以的姿态雄霸一个行业10余年，除其产品，波司登品牌的号召力与影响力自然也是毋庸置疑的。”
波司登是一个不折不扣的“革命主义者”，它倡导羽绒服的“轻薄革命”、“绿色革命”、“科技革命”，巨资引进具有国际水准的坚定生产流水线，使公司的技术、装备和水平与国际同步，为生产高品质的产品质量奠定基础。
波司登的成功给予了我们这样的启示———“”抑或“民牌”的纷争其实并不重要，重要的是你能否真正走入消费者的内心，作为一个传统制造品牌，有没有胆魄树立起自己的审美观、环保观以及科技观，将最终决定它能否找到属于自己的“蓝海”。